More Gantries...Hallelujah

When will we ever see low fuel price?

Today marks the start of MORE ERP gantries in operation. Oil price hovers around USD 130 per barrel. Opec president says that high oil prices are here to stay, he sees no abet to high oil price. Sooner or later every single road will have the ominous ERP gantry... Hallelujah

On a lighter side of life...Today is YOUTH DAY.... Will post some pictures to commemorate youth day soon. Im still a youth ok... although I have projects and school to attend. Reminiscing the past....

:: Lead.Excel.Overcome ::

If that's the case, I no longer need to take a bus to Boon Lay and wait for the horrific 179 or 199. Now, all I have to do is to figure out the frequency of the bus. The downside is the service doesn't run all day, so if I have to stay late, then I'll still need to fall back on 179 and 199.

I like the idea of these direct, no-standing premium buses. Allowing more bus operators to run these services would help keep cars off the roads to a degree, especially on popular routes.

In the future, I hope to see better integration of MRT/LRT services. LRTs can complement existing feeder bus services, that allow commuters to transfer from the main trunk MRT lines, to get back home. Not unlike the estates of Bukit Panjang, Seng Kang and Punggol, it would be great to see this model established in other HDB estates.

Another idea would be to have express train services that stop at certain stops only. This is near impossible to achieve on the current MRT lines, because of the way the tracks are laid. However, for the planned lines, this can be an option to consider. E.g. you can have express trains that run from the city to the extreme ends of the country, while stopping at only a number of key interchanges along the way. This would decrease the travelling time of people living in the far west, east, north. People who live closer to the city, can take the slower stop-at-every-stop trains, and their journey time would be unchanged, with less crowded trains.

Just some ideas. We need a package of measures, especially further enhancements to the public transport system so that further ERP changes can truly achieve its aim of re-distributing the scarce resource of road space.

"I had high hopes for that Tuna Salad", said the IT director, "It didn't really deliver".

I was thinking about his IT problems, but in the middle of lunch with him, I thought I would respond by conjoining the two issues:

I said, "It's full of heavy metals, they have signs at Whole Foods that you shouldn't eat too much, and certainly not if pregnant".

He was not thinking about his IT problems at that precise moment, and why should he? Lunchtime was his one daytime hour away from the nightmare that had been plaguing him for months; unless I could convince him to take drastic action, the issue would continue to fester until the budget was spent, he was fired, or a decision to undertake a complete roll-back to the formerly reliable processes was made. They had certainly left  the realm of the familiar and functional for a stinking pile of ERP.

He continued: "Well, everyone here gets the Tuna Salad, and I'm not pregnant!"

I answered with a piquant anecdote that would steer the question back to where we could discuss his real problem: Big, heavy enterprise software, ill matched to the strategic mission, integrated, installed, and manhandled by a VAR's enterprise sales team of butchers. These stooges didn't know him or his industry from Adam.

This was indeed a phantasmagoria of errors with the proportions of a tragicomedy - nay, a comedia of epic dimensions that would be humorous if not for the high stakes.

Surely, like the Tuna Salad at this overpriced Luncheonette,  it was a recipe for disaster.

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Everyone gets the Tuna Salad. Everyone in our business uses SAP or some other honking server-based 'bloat anchor'. For some, it's great, it works, they can lavish resources and support on it - the features and alignment of these systems can be put to good use. In many cases, like the one at hand, however, they are too much, or just plain wrong for the task at hand. Oftentimes, it's not the application itself which is to blame, but the process for integrating and deploying it that causes havoc and destruction - particularly in the mid-tier companies in which I ply my trade. These organizations are too big for desktop or generic solutions, and too small, broadly speaking, for most of the ERP and CRM being shoved down their throat.

That's that lunchtime segue. My counterpart is not concerned about the heavy metal (bloated solutions enterprise-ware), and he's in pregnancy semi-denial (he suspected that he was on the path to delivering a bastard child). Well, he had enough sense to have me in to bid on the re-engineering.

It's complicated, though -

This fine example of a 30 year old, family owned and run business of 300+ employees had made it to this stage, and profitably, without the burden of ERP. One of the brothers who inherited the executive mantle was gung-ho to innovate...and good for him, Jack!

They had an organically grown process-based business that their dad and uncles built brick by brick. Their IT was lovingly transitioned from a paper forms method to AS400, then to a custom Oracle system with Power builder, and then some faltering, tentative steps to mobilize the processes, adding partners to the extranet over time. They had many successes and minor setbacks over a 10 year period mirroring the IT boom of the 90's.

It all started falling apart when a slick SAP VAR told the go-getter brother what kind of "efficiencies" he could gain by instituting automation for certain processes (that were not broken), such as their rapid replenishment system. And you know, he may have been technically right, in theory, but the way it was rolled out was wrong, so wrong. It kills me to see the waste and angst that occurred. What I uncovered in my analysis was ghastly.

The business had good, efficient, in-place processes that were refined over years of real-word use. One could say with confidence that they were the experts in their business of brokering specialty PCB  manufacturing components.  With a system of carefully maintained files, an aging yet stable Oracle database, and an integrated fax and imaging server, (not to mention a cadre of smart staffers), they had their shizzle down proper.

Now in comes SAP, whoo-hoo, and with a VAR completes a one week (!), once-over-lightly, pre-sale process study that concludes....wait for it now....that the processes must be changed to thus and so, and SAP SCN is the way to do it.

Can't do it your way anymore, only this wholesale re-engineering with THIS  package, this support, this training, and these database upgrades (by the way, you will need this hardware list), is the way to enter this new and efficient era. Baby brother, the go-getter, was sold!  With this complex burdening of the IT infrastructure, he had the means to unconsciously usurp his older brother while maintaining an appearance of propriety. It all seems to be good for the business, no? No. He probably believed it, too.

Many elementary rules were broken, once the trigger was pulled. They signed agreements, did no competitive RFPs, and neither held nor researched vendor cook-offs and comparisons. But most of all, they turned over their process studies to a vendor with skin in the game. This is a no-no.

Rule Number One: Never examine work processes in light of a software project. Corollary: make all examinations of process purely IT systems neutral. NEVER let a vendor run your process studies.

This company had every reason to examine process and systems upgrades, with possible concomitant IT systems augmentations. They had numerous human-centered processes in their daily grind that were bound by the expertise of a sole person who owned the processes - a scenario ripe for automation. Such solutions not only multiply an incumbent expert's productivity, but also empower other employees to  cover the expert's mission in their absence. That's what system re-engineering is all about.

Not the wholesale destruction of processes cultured over a thirty year life-cycle, no sir.

Changes to mature processes must fit the ultimate strategy and purposes of the business, not the IT vendor.

This misalignment is common, and has led to some un-G-dly statistic that a large percentage of SAP client licenses go un-deployed after the sale is closed and the project is found to be irredeemably broken. It figures that these un-implemented SAP seats are most often found in mid-tier companies.

These mid-tier stalwarts are the vulnerable ones - too big to do nothing, too small to afford the massive resources to de-funk badly screwed up ERP projects that are in their second phase of non-performance by anyone's yardstick.

In the next Installment, I will tell you what I discovered, and what my recommendations were. That's where I left it; I billed them for the analysis, and left a quote for the follow-on work. I think I heard the screaming start to rise in their throats (with the exception of the poor IT director, the guy who had been saddled with a thing he never recommended) as I exited the building.

One thing before I go: If you are mid-project, and you are fighting over when to pull the plug on the old stable systems, and the new one isn't working quite right, and the meetings have like 20-30 stakeholders in the room with vendors with MS Project CPM's and power points and memos to move onto the next 125k phase....

You've got a problem.

The only question we have is why the Dow University felt it necessary to purchase this system (for Rs. 45M!) from Oracle/Peoplesoft? There are far less expensive options available from local companies. And the University's own IT dept and students could have implemebted a perfectly accetable solution.

For more on the story, take a look at the original Daily Times article:

KARACHI: Stanford University, University of California, Berkeley, Princeton University, Cambridge University, Cornell University and Duke University use it, and now the PeopleSoft Enterprise Campus Solution has comes to the Dow University of Health Sciences (DUHS), Karachi as well.

درياي ERP(Enterprise Resource Planning)  بسيار وسيع است و کشتيراني در اين آبهاي پرصلابت بازار فعلي کار ساده اي نيست .

بسياري از فروشندگان بازار مياني ERP   تلاش مي کنند با نمايشهاي خيره کننده و جذابي از محصولاتشان که  به شما عرضه مينمايند وعده دهند که شما سفري آرام و خوب را خواهيد داشت.

گول نخوريد . بازار مياني ERP  براي برآورد نيازهاي خاص اين بازار بسيار گسترده و باز عمل نخواهد کرد و تغييرات اساسي و سنگين و هزينه بر ممکن نخواهد شد. بنابر اين براي انتخاب يک ERP  ارائه شده توسط يک فروشنده قبل از هر چيز سعي کنيد پاسخ 10 سئوال را بيابيد.

1-     آيا شما آگاهي  و اطلاعات کافي از مشکلات تجاري سازمانتان که مديران شما انتظار دارند  ERP  آنها را حل کند؛ داريد ؟

در واقع اولين مرحله دانستن اين مطلب است که دقيقا انتظار داريد  ERP  چه مشکلي را از سازمان شما بايستي حل نموده و چه کاري بايستي انجام دهد؟ اگر علت خريد اين سيستمها  ؛ جايگزيني يک سيستم قديمي است شايد پيدا کردن پاسخ ساده تر باشد مثلا زمانيکه شما سيستم مالي را با يک نرم افزار جديد تر جايگزين مي کنيد که امکانات اتوماسيون بيشتري دارد.

اما اگر هدف مديران سازمان مواردي از قبيل بالا بردن راندمان و بهره وري و افزايش سود دهي و ... باشد بايستي عميق تر به مسئله نگاه کرد

در نظر داشته باشيد بسياري از سيستمهاي ERP  شکست مي خورند و انتظارات سازمان را بر آورده نميکنند زيرا  از ابتدا اهداف و انتظارات را بروشني تعيين نمي نمايند

2-     آيا سازمان شما در حال حاضر تامين کننده نرم افزار دارد يا خير؟

چنانچه سازمان شما ازنرم افزار  ERP  فروشندگاني مثل  Oracle  و يا  SAP  و... استفاده مي نمايد ممکن است انتخاب شما مجددا همانها  باشند . اما چنانچه فروشنده اي را در نظر نداريد و يا نرم افزارهاي فعلي که از يکي از آنها خريده ايد انتظارات شما را بر آورده نمي نمايد درنگ نکنيد و نسبت به انتخاب يکي ديگر اقدام نمائيد

3-     آيا سازمان شما داراي سيستم  ERP  قديمي است که بايستي آنها نيز در نظر گرفته شوند؟

در ابتداي امر برخي سازمانهاي توسعه يافته ممکن است ناچار به داشتن  نرم افزارهاي متفاوتي در محيطهاي متفاوتي باشند. در يک بررسي مشخص شده است که  حدود 25 درصد از 650 سازمان مورد مطالعه ؛ برنامه اي 3 ساله براي جايگزيني سيستمهايشان دارند.در اين بررسي همچنين مشخص شده است که 43 درصد جايگزيني ها به علت يکپارچگي (Integration) بوده و 40 درصد نيز به جهت  ترکيب و در هم آميختن (Consolidation) سيستمهاي  ERP  هاي متفاوت  بوده است. 37 درصد از اين پاسخ دهندگان نيز علت را نياز به استاندارهايي با قابليتهاي  بين المللي  ذکر نموده اند. در هر حال چنانچه سازمان شما در حال جايگزيني و يکپارچه نمودن سيستمهاست بسيار مهم است که ابتدا فرآيندها استاندارد گردد.

4-     آيا راه حل  ERP  مناسبي براي سازمان شما وجود دارد؟

بسياري از تامين کنندگان  سيستمهاي  ERP  براي بازارهاي مياني در يک زمينه خاص از صنعت متمرکز شده و راه حل مناسب آن رشته را تهيه و ارائه مي کنند. برخي از آنان مثلا براي سازمانهاي تجاري بازرگاني ؛ برخي براي صنايع مونتاژ و برخي براي صنايع غذايي و ... تهيه شده است . انتخاب بايستي متناسب با رشته فعاليت سازمان شما باشد. در اين حالت زمان راه اندازي و بومي سازي نرم افزار در سازمان شما به حد اقل خواهد رسيد

5-     چه فانکشن هايي سازمان شما بکار مي برد؟

شما ممکن است به راه حلهاي End-to-end  که مديريت همه چيز از پرداخت حقوق تا تعميرات محلي و مجوز برگشت کالا و مديريت ماليات و ... را در بر داشته باشد نياز نداشته باشيد. بر اساس گزارشي در سال 2007 مشخص شده که ماژولهاي مالي و مديريت توليد بطور عام مورد استفاده واقع شده و ماژول خريد 96 درصد و 95 درصد حسابهاي پرداختي و 94 در صد کنترل موجودي انبارو 93 درصد حسابداري عمومي و حسابهاي دريافتي مورداستفاده بوده اند.براي ماژولهايي که نمي شناسيد و يا در آينده نزديک از آن استفاده نخواهد شد پول پرداخت نکنيد.

6-     آيا راه حل  ERP  مورد نظر شما با فرآيندهاي سازمان شما هماهنگ مي باشد؟

مطمئن شويد که راه حل ERP  انتخابي شما حد اقل تغييرات (در وضعيت ايده آل  تغييرات در حد صفر) را لازم دارد تا با فرآيندهاي سازمان شما هماهنگ و سازگارگردد. راه حلي که با فرآيندهاي سازمان شما سازگار باشد شما نياز نخواهيد داشت که خود و فروشنده را درگير تغييرات (بسيار هزينه بر) نمائيد تا اينکه نرم افزار آنها با سازمان شما سازگار گردد.حتي اگر سازمان شما فانکشن هاي خاصي (مثل فانکشنهاي توليد و ...) نياز داشته باشد شما قادر به پيدا کردن راه حل  ERP  خواهيد بود که اين فانکشن ها را بعنوان بخشي از نرم افزار خود ارائه نمايد. بديهي است که بايستي نرم افزار ارائه شده  امکان بومي سازي داشته باشد و ابزاري براي کد نويسي در اختيار کارکنان بخش  IT  سازمان قرار دهد تا کدهاي لازم و ضروري جهت هماهنگي کاملتر را در داشته باشند

7-     آيا سازمان شما جهت پشتيباني از موارد توافق شده ؛ کارشناسان مورد نياز در بخش  IT  را دارد؟

در برخي سازمانهاي کوچک و متوسط بودجه و نفرات مناسب در بخش  IT  وجود ندارد . بايستي توجه نمود که ارائه کنندگان راه حلهاي  ERP  امروزه اکثرا نرم افزارهايشان را بصورت آماده و يا طبق سفارش و درخواست ارائه مي نمايند. چنانچه نصب نرم افزار بصورت سفارشي باشد بايستي سازمان شما از نظر نفرات و نيروي کارشناسي نيز بايستي آمادگي لازم را داشته باشد تا بتوانند طبق توافقات انجام شده با ارائه کننده نرم افزارها همکاري نمايند . در هر حال سازمان بايستي امکان انتخاب بين نرم افزارهاي آماده و يا نرم افزارهاي سفارشي را داشته باشدو بايد بتواند روشي که کمترين هزينه و زمان را استفاده نموده و قابليت پذيرش خوبي داشته باشد

8-     چه نوع خدماتي سازمان شما از فروشنده  ERP  انتظار دارد؟

برخي مواقع علاوه بر نصب و آموزش و ساير کمکهاي لازم برخي مواقع لازم است مواردي از قبيل تغيير در فرآيندها ؛ آموزشهاي ديگر تغيير در زير ساختها و ... نيز براي سازمان شما نياز باشد. آيا ارائه کننده ERP  انتخابي شما چنين تواناييهايي نيز دارد؟

9-     هزينه واقعي راه حل  ERP انتخابي شما چيست؟

همانند ساير تکنولوژيهاي بزرگ ؛ هزينه هايي  مانند هزينه خريد و در اختيار داشتن و هزينه حق ليسانس و همچنين هزينه هايي که بستگي به سازمان شما داردمانند تعداد نفرات استفاده کننده از نرم افزار يا  ماژولهايي از نرم افزار که براي خريد انتخاب ميشود ؛ تنها بخشي از هزينه ها است و لازم است در نظر داشته باشيد که ا هزينه هاي ديگري نيز وجود دارد. برخي سازمانهاي کوچک و متوسط که بودجه نامحدودي در اختيار ندارند و با محدوديتهايي مواجه هستند بايستي دقيقا هزينه هاي نصب ؛ نگهداري و ارتقاي نرم افزار را دقيقا بدانند. بر اساس تحقيق انجام شده در حدود 645 سازمان متوسط ؛ هزينه هاي انجام شده براي سرويسهاي حرفه اي و غير معمول حدود 70 درصد هزينه هاي عادي نرم افزار بوده است

10-آيا فروشنده نرم افزار برنامه بلند مدت مشخصي براي نرم افزار خود دارد؟

 لازم است شما اطمينان داشته باشيد که فروشنده نرم افزار شما قادر به همراهي و حمايت شما در آينده در زمينه هاي تکنولوژي و زير ساختها و فانکشناليتي هست يا خير. همچنين او قادر است همراه با رشد تکنولوژي نرم افزار خود را تغيير داده و آن را ارتقا دهد ؟

Siguiendo la política de completar su cartera de productos con soluciones específicas para diversos sectores de actividad y desarrolladas por su propio canal de distribución, SIE presenta Nexus Alquiler de Maquinaria para resolver la gestión de empresas que centran su actividad en el alquiler de flotas y máquinas.      

Con esta solución de gestión las empresas de este sector de actividad puede controlar el estado de las máquinas, sean alquiladas o esten libres, asignar los precios de cada máquina, controlar el seguro pertinente, el horómetro y los demás parámetros definidos para el alquiler, los cuales son totalmente configurables.

La base de trabajo de Nexus Alquiler de Maquinaria es a través de la gestión de un contrato. Este irá generando los albaranes pertinentes para pasar a la facturación de los mismos, pudiendo pasar a albarán un contrato completo, o bien hacerlo de forma parcial según el tiempo transcurrido, ya que, en muchas ocasiones, un contrato se realiza por la duración de una obra que se prolonga en el tiempo, pudiendo facturar los periodos mensuales o los que se acuerden con el cliente.

Como todas las aplicaciones verticales que SIE presenta en el mercado, Nexus Alquiler de Maquinaria está totalmente enlazado con las soluciones de gestión y el ERP Nexus, y en

sentido bidireccional, de forma que la gestión de los datos referidos de un contrato se puede llevar a cabo indistintamente desde el ERP Nexus o desde la propia solución vertical, sin tener que volver a introducir la información.

Gestión de obras

La aplicación incorpora la gestión de obras de clientes, ya que es una de las actividades más frecuentes de este sector. Nexus Alquiler de Maquinaria dispone de una tabla donde ligar al cliente con su obra, quedando esta información registrada en la propia ficha del cliente. En el contrato está la información de la obra y cuando a este lo pasamos a un albarán aparece el código de la obra en el campo de referencia de Nexus. Esto permite poder lanzar la facturación agrupada por referencia y como resultado obtenerla agrupada por obra, algo que en este sector suelen

requerir la mayoría de los clientes.

Con Nexus Alquiler de Maquinaria el usuario puede emitir contratos, generar albaranes de venta desde el mismo contrato, gestionar el seguro de alquiler, el disco de corte y el exceso de horas.

Por lo que se refiere a la flota de máquinas podemos controlar el stock de nuestro parque, y desde una única pantalla saber el estado de cada una de las máquinas, el detalle de alquiler y el control del seguro de responsabilidad civil asociado a las mismas. También podemos visualizar los datos técnicos, horómetro y revisión de estas, accediendo al mismo tiempo a la relación de familias, que nos permite agrupar nuestro parque de forma que podamos realizar una búsqueda según

este criterio.

Desde el contrato podemos gestionar de forma rápida, ágil y sencilla todo el proceso de alquiler, diferenciando entre cabecera y detalle. En la cabecera se sitúan los datos representativos

del cliente, representante y obra. En el detalle podemos indicar tanto el momento de entrega de la máquina como la fecha de recogida de la misma por parte del alquilador. Cada una de estas operaciones se distingue por un color, para que resulte más sencillo localizarlas.

De igual manera Nexus Alquiler de Maquinaria dispone de la funcionalidad de gestionar el mantenimiento mediante albaranes, pudiendo imputar el coste bien a la empresa directamente,

bien al cliente, en función de a quién le corresponda. El albarán se genera de forma automática y queda como un albarán de venta en la contabilidad.

Quiero ver las funcionalidades de Nexus Alquiler de Maquinaria: descargar pdf

SAP vende a través de canales con diferentes perfiles, con el fin último que el negocio se lo lleve el canal con mas expertise en un mercado específico, o esté en condiciones de responder en mejor manera al cliente. Existen tres categorías para definir un partner SAP:

Channel, Services y Hosting.

• La primera categoría, "Channel" (CH), es aquel que vende soluciones, levanta procesos, cubica la mejor solución, propone y negocia, vende licencias y cierra el negocio.
• La segunda categoría, "Services" (SE), son aquellos que implementan finalmente el software, capacitan a los usuarios, y customizan la solución. Están subdividido además en Gold, Silver y Associate, en rango decreciente hacen mención al tamaño de ventas, cantidad de consultores y rango de experiencia de verticales de mercado.
• La tercera categoría, "Hosting" (HO), hace mención a proveedores de servicios de hosting o alojamiento remoto de la herramienta, lo que implica generalmente un pago mensual como servicio adicional al contrato de compra de la solución.

Debo hacer mención que si SAP permite este número de partners en un mercado como Chile, es porque el mercado es lo suficientemente competitivo y permite además que varios partners, con diferentes capacidades de entrega, puedan interactuar al implementar la solución, obteniendo lo mejor de cada uno de ellos. Asimismo, algunos partner acumulan varias categorías, pudiendo vender e implementar al mismo tiempo.

Adjunto el listado con sus características de partner asociadas entre paréntesis:

• Accenture (SE-GOLD), Santiago, 3377100
• ActualiSAP (SE-ASSOCIATE), Santiago, 3356582
• Adexus (HO), Santiago, 6861000
• ADP Consultores (SE-ASSOCIATE), Santiago, 4812590
• Alynea (CH) (SE-ASSOCIATE), Santiago, 4812590
• Auren Backoffice (CH), Santiago, 7857501
• Cid Consultoría (CH), Santiago, 3754585
• CIS Servicios Informáticos (CH), Santiago, 2428189
• Conektra (CH) (SE-ASSOCIATE), Santiago, 2460200
• Crystalis Consulting (CH) (SE-SILVER), Santiago, 6564100
• Deloitte (SE-SILVER), Santiago, 2703000
• Entel (HO), Santiago, 3600123
• Everis (SE-SILVER), Santiago, 4215320
• Exxis (CH), Santiago, 6584300
• Genesys (CH), Concepción, 041-2910730
• Global Crossing (HO), Santiago, 4225900
• Grupo ASSA (SE-ASSOCIATE), Buenos Aires, 11-45107200
• IBM Chile (SE-GOLD), Santiago, 2006000
• Indra (SE-SILVER), Santiago, 4423200
• Ingeniería de Software (CH), Valparaíso, 032-2450888
• Materiales y Soluciones (CH), Santiago, 3905100
• Neoris (SE-SILVER), Santiago, 2807700
• Performance HR (SE-ASSOCIATE), Santiago, 2026000
• Prosap (CH), Santiago, 4315012
• Quintec (CH) (SE-SILVER), Santiago, 6403400
• Softtek (CH) (SE-ASSOCIATE), Santiago, 3743998
• Soluciones Integrales (CH), antiago, 4119000
• Sonda (CH) (SE-SILVER), Santiago, 6576104
• Synapsis (HO) (SE-ASSOCIATE), Santiago, 3976600
• The Flexline Company (CH), Santiago, 5959300
• Vision One (SE-ASSOCIATE), Santiago, 3813655
• Visual Knowledge (CH), Santiago, 3359810

Si busca más información sobre sistemas ERP escriba a backofficemag@gmail.com

Some vendors like PTC and UGS try to downscale their existing products mainly by changing the packaging of the product (but it remains a PLM system originally designed for enterprises) others like Dassault Systemes have a special SMB offering with full PLM capabilities, ENOVIA SmarTeam.

But let's assume we have the ideal PLM solution for an SMB company. This was the startpoint, I had during my meetings this week.  How would you motivate a company to implement PLM, knowing all the constraints of SMB companies. Miki Lumnitz wrote about it in his blog -PLM for SMB who are those companies ?

I noticed one of the main issues for discussion is the handling of the MBOM (Manufacturing BOM). So let's look at the different view points in a company.

EBOM (Engineering Bill Of Materials)

"The EBOM reflects the way a product was functionally designed"

When engineers define a product, they design (or reuse) assemblies (modules) and add new parts and assemblies to the design. When working with a 3D CAD system, saving the product results in a document structure which resembles a lot the engineering BOM.

Traditionally companies got the impression that by changing this EBOM structure a little, they would have a structure ready for manufacturing, called the MBOM.

MBOM (Manufacturing Bill of Materials)

"The MBOM reflects the way a product will be manufactured"

The MBOM is a structure derived from the EBOM. Main changes from EBOM to MBOM are:

• removal of subassemblies that do not exist in the physical world. For example a grouping of two parts which are logically grouped by the designer, but as a group do not make sense for manufacturing (Assembly B). And in addition of non-design items which are needed for manufacturing the product. For example paint or grease. (Item F)

Traditionally - and also in the companies I was visiting - the EBOM is domain for the engineering department and with additional modifications they provide a BOM (is it EBOM or MBOM ?) to the ERP system.  Some companies add non-engineering items to their design - they draw a can of paint in their design to make sure the paint is part of the BOM . Some work with phantom production order to address the usage of subassemblies by engineering.

Both EBOM and MBOM definition are preparations before production can start. The EBOM and MBOM contain the product knowledge how to build and how to manufacture a product. For that reason they should be handled in the PLM system. The main reasons for that are:

• during process engineering there is a need to use, analyze and sometimes adapt engineering data. This can be done in the most efficient way within one system where all product data is available
• PLM systems, like ENOVIA SmarTeam contain tools to create quickly based on certain rules a MBOM derived from the EBOM and when changes occur even compare both structures again, to adapt to these changes
• Having a single environment for product definition and manufacturing improves the total product understanding

So where is the MBOM ?

Ask yourself as a company " where do I handle the MBOM ?"  Some of you might say, we do not have an MBOM as our EBOM with some modifications is already good enough for manufacturing.  Many companies might say, we manage the MBOM in the ERP system as this is (was) the only system we had where we could define such structures. These companies are candidate for improving their Concept to Manufacturing process, as for sure either users or working methods are compromised to work with the MBOM in the ERP system.

Some might says: Do we still need ERP systems ?

Yes, as ERP systems are built to schedule and execute the production of well defined products in the most efficient way. ERP systems are needed for the execution, often the core activity for manufacturing systems.

PLM systems are reason that ERP systems can execute, they bring the product definition and information to produce a product. And in case the company designs and manufactures excellent and innovative products the future is bright.

But we should not consider engineering activities in the same way as production activities.

Einstein once said (and he is not an expert anyway):

Innovation is not the product of logical thought, even though the final product is tied to a logical structure

I am curious to learn where your manage your MBOM

Cierto es que los llamados ERPs (Enterprise Resource Planning), que también se han denominado «paquetes integrados de gestión empresarial» precisamente por ello, resolvieron varios problemas derivados de las lagunas e inconsistencias de la información procesada con aplicaciones que formaban sistemas deslavazados. Por cierto, que quien empleó lo de planificación para referirse a estos sistemas transaccionales no debía de saber mucho de operaciones, o le encantaban las paradojas. Además, hubiera sido mucho más veraz referirse a controlar, y no a planear.

No obstante, en la misma década de los 90 en que se propagaron los anteriores, también se difundían modelos de interoperabilidad de sistemas. El CORBA del OMG en el plano de la aplicaciones, y el DCE/RPC del OSF en un nivel más bajo, fueron promovidos por algunas empresas relevantes de tecnología como alternativas flexibles al monolitismo de la base y modelo de datos únicos.

Sin embargo, a pesar del buen nombre de sus promotores, se impuso el modelo integrado de datos para construir los nuevos sistemas de información (SI) empresariales frente al de las interfaces técnicas entre aplicaciones especializadas. Ello sucedió, de nuevo paradójicamente, en el marco de una gran expansión del empleo de las redes locales (LAN) y la arquitectura C/S derivada. Creo que la clave está en que SAP, como gran propulsor de modelo triunfador, era una empresa de programación que nació para resolver un problema importante de los financieros.

Además, en 1993, tras haber logrado el apoyo de las dos grandes empresas de miniordenadores de la época (HP y DEC), supo ceder servicios de implantación para poder crecer más rápido aliándose con las grandes empresas de consultoría de negocio. Éstas vendían el BPR a los miembros (y "miembras", según Aído) de los comités de dirección de sus clientes empresariales. Prometían que la "nueva" herramienta (R/3) de SAP, que promovían y en la que habían formado a su gente, iba a materializar los deseados cambios. ¡Y vaya si tuvieron que cambiar para adaptarse al modelo funcional del nuevo paquete, aunque no creo que fueran exactamente esos sus ansiados deseos!

Las suites de aplicaciones comenzaron a aparecer al poco por dos motivos adicionales a los tradicionales de especialización y flexibilidad. Por un lado, como resultado de las adquisiciones de business software hechas para crecer más rápido por empresas como Oracle, Descartes Systems, i2 Technologies, SAP, etc. Había que integrarlas con las existentes y, con sus bases de clientes, no se podían permitir el rehacerlas desde el núcleo para que tuvieran las mismas estructuras maestras que las aplicaciones del adquirente.

Por otro, los ERP transaccionales derivados de los programas de contabilidad (FABS), o de los de planificación de la producción (MRP), no cubrían importantes áreas de actividad cotidiana (CRM, SRM, PLM…). Ni para el director financiero ni el de producción las visitas comerciales debían de ser relevantes para "sus negociados". Tampoco cubrían las funciones más propias de los DSS, que sí interesaban a ambos, pero que se dejaban fuera porque entonces podían "tumbar" los servidores con algunas de sus "potentes queries".

Creo que la situación actual es la descrita al final de la entrada sobre Estructuras maestras. El uso de internet (una arquitectura C/S abierta, al fin y al cabo) ha determinado que los «servicios web», herederos del CORBA, estén predominando en la interacción entre sistemas modernos, que ya no son los ERPs. HP llegó a llamar e-speak a este enfoque a mediados de 1999. Microsoft comenzó a referirse a un concepto similar con la etiqueta .Net un año después. IBM hablaba de e-business desde años antes.

Las necesidades del comercio internacional (OASIS y UN/CEFACT), y el apoyo del consorcio de estándares de internet (W3C), han ido afianzando la difusión del XML como elemento esencial de dichos servicios de conectividad e interacción. En el terreno de las aplicaciones para consumidores, los agregadores de contenido (RSS) y las interfaces gráficas de usuario (GUI) basadas en Ajax también lo difunden con profusión.

¿Quieres saber las implicaciones y lo que opino sobre todo lo anterior? Por favor, lee la entrada siguiente y última de esta serie sobre estructuras de datos maestros comunes titulada «Paradojas en el proceso».

[Ilustración 1: Software as a concrete block. Blog ZDNet Phil Wainewright]
[Ilustración 2: Esquema de mySAP Business Suite. SAP]

Why? Org or organization is a common business term that is used slightly differently in each company, another word that that can have many meanings, but lets stick to org.

Checking the dictionaries online, first of all it can be an adjective or a noun, hmmm. Noun: a) the act of organizing or of being organized b) an administrative and functional structure (as a business or a political party); also : the personnel of such a structure -- taken from Merriam Webster!

Why do orgs matter in ERP software? we need "buckets" to put stuff. Setups (rules) and Transactions (data) have to belong to something. Since org is a fairly generic term, our "buckets" are called orgs ;)

Now comes the hard part, software designers need to determine which processes run where and with what rules, how do we do this when each customer's definition of org can be different.  Well we kinda cheat - cheat by making assumptions on what we believe is most likely for the customers we are designing for. Why is this necessary? mainly for performance and integrity of data. 

An example is Accounting data, since all roads lead to GL, the GL must be the queen of all rules in which data flows to it, ie GL is the centre of the universe (another topic for later, how many centers of the universes exist?) You may think this seems ok, however the transaction data and setups which is used to create accounting data may need to have some limitations as well so it will not create "invalid" data for GL.

Since this is software and we can pretty much do anything, the dilemma is when to validate the data/rules going to the center of the universe? At the earliest point (ie you are subject to rules on any data/setups you enter that has any affect on the queen! The queen's favorite color is blue, you can only buy blue clothing, but there is another kingdom which says blue is outlawed) OR at the latest point possible (ie you have walked 1000Km to visit the queen and the queen's guards tells you, entry to the city is only possible if you are wearing black since its Monday)

So what do we do? we check at the last gate, a bit looser in the front end but it depends on the flow. What does that mean to the customer? They need to understand which rules and data partition is best for their org, based on the functionality attached to the "artificial" org in the software.

Seguimos con la historia que comenzamos en un post anterior. A partir de la década del 60 la violencia alimentada desde el poder, tenía su correlato en la sociedad civil. Los gobiernos seudocráticos no podían exhibir legitimidad y autoridad ante una población dividida, temerosa. Los muertos hacían crecer los ánimos de los insurgentes. La violencia sale a las calles.  Finalmente Perón vuelve, pero no la paz. 

Continuamos con el tema iniciado en: Somos la rabia (Parte 1): La violencia política.

La violencia de arriba y de abajo.

Las detenciones arbitrarias y las torturas retornaban a la sociedad de una forma feroz. No eran desconocidas, ya que se habían registro experiencias similares durante varios gobiernos anteriores. El golpe de Uriburu de 1930 puso en marcha un sistema de represión que atentó contra intelectuales, políticos, periodistas y ciudadanos comunes. Allí nació la Sección Especial de la policía que prosperó incluso durante el gobierno peronista.

Precisamente el General Perón durante sus primeros dos períodos democráticos inauguró la picana en la célebre Sección Especial donde se sucedían dolorosas sesiones de interrogatorios a opositores al régimen. Miles de denuncias de tormentos jamás fueron atendidas por la justicia. Sin embargo los golpistas continuaron utilizando esas dependencias para las vejaciones y torturas, modificando el perfil de sus víctimas.

Siempre existió un estado dentro del estado. Una guerra sucia oculta o pública, pero con el fin de domar a la sociedad, de doblegarla con dolor. El estado "benefactor" sembraba la violencia, y ese fruto alimentó a la sociedad. Si, la sangre salpicó a demasiados.

El eje del bien.

Después del golpe contra Perón, en 1955, se concentró la dualidad comunismo-anticomunismo, en el marco de una Guerra Fría entre las dos potencias mundiales. La política internacional de occidente era alinear a las naciones en el anticomunismo  y encontraron a la jerarquía de la Iglesia como aval del hoy denominado "eje del bien". Así anticomunismo, catolicismo y tradición florecían del pecho patriótico de algunos iluminados.  El adoctrinamiento realizado por Estados Unidos a miles de militares del tercer mundo en su famosa "Escuela de las Américas" estableció muchas de las políticas de control ideológico que se aplicaron.

Los excesos, las proscripciones y la censura fueron parte del método elegido por los gobernantes autocráticos para imponer su filosofía. Cuenta Oscar Terán:

Sobre aquel trasfondo de alta conflictividad, organizaciones político-militares provenientes de la izquierda marxista y peronista comenzaron a operar de manera creciente tras el objetivo de una revolución que proclamaba la liberación nacional y social. Este objetivo implicó (como se lee en un documento del ERP de julio de 1970 y con un sentido que todas las organizaciones armadas compartían) “desorganizar las fuerzas armadas del régimen para hacer posible la insurrección del proletariado y del pueblo”.

Ese modo operativo incluyó el magnicidio que se cobró como víctima al general Pedro E. Aramburu, y de hecho las Fuerzas Armadas estiman en casi setecientos los integrantes de las mismas abatidos por la guerrilla. Por su parte, y luego del relevo del general Onganía, los gobiernos militares se estrellaron con el ascenso del conflicto social y “el repiquetear incesante de la guerrilla” manifestado en multitud de acciones armadas y violentas. El asesinato de dieciséis guerrilleros en la cárcel de Trelew luego de un intento de fuga reforzó, desde el otro polo, el carácter de un enfrentamiento sin retorno. En este marco, la ilegitimidad del régimen seguía teniendo su punto crucial en la proscripción del peronismo y de su líder.

La muy difundida revista Crisis describe con precisión entre 1973 y 1976 ese momento en el campo del sector de los intelectuales radicalizados cercanos al peronismo revolucionario. Allí el contenido de los artículos presenta una visión construida con los poderosos fragmentos que habían alimentado el imaginario radicalizado hasta el momento, en un cruce de nombres y doctrinas que no mucho antes se hubiese considerado insostenible: Lenin y Perón, José Hernández y Marx, Rosas y Mao; populismo, nacionalismo y revisionismo con revolución cubana y cristianismo revolucionario...

La sociedad insurgente.

La década del 70 exhibió pleno desarrollo de los distintos grupos clandestinos que tomaron las armas para enfrentarse al poder.

El lenguaje político era el uso de la violencia para enfrentar a la violencia del estado. El odio creció hasta límites insospechados y las víctimas iban sumando éxitos y fracasos. Nadie pensaba que se estaba asesinando a una generación  y que la muerte no justifica ningún proyecto futuro.

Las agrupaciones insurgentes o terroristas tenían un perfil ideológico propio, pero compartieron senderos y hasta fusiones, en relación a la realidad que querían enfrentar.

Muchas nacieron de la ultraderecha, del catolicismo extremista y no tuvieron empacho en compartir espacios con quienes venían de la izquierda. A la mayoría el peronismo les brindó un acercamiento a las masas, era un vehículo para llegar a esa patria socialista que añoraban.

Juan Gasparini describe los siete grupos existentes en esa época:

Fuerzas Armadas Revolucionarias (FAR, peronistas-marxistas).

Las FAR aparecen el 30 de julio de 1970 con ‘Gabriela”, operativo en que cuarenta y tantos de sus miembros toman en 45 minutos la localidad de Garín, adyacente a Buenos Aires, conducidos por Carlos Enrique Olmedo, su jefe fundador. Al principio alistaban principalmente a lo que quedaba de los grupos que se organizaron en torno al Che Guevara y a disidentes del pc, del trotsklsmo y de algún sector de la izquierda. Más adelante se incorporarían desprendimientos de otras organizaciones armadas, como en el caso de los militantes que provenían de las FAL. Los pasos iniciales se dieron en las postrimerías del gobierno de Arturo lilia. Una de las porciones que luego tendrá mayor importancia se crea, precisamente, como apéndice argentino del ELN concebido por el ‘Che”, codeándose con incipientes grupos de lo que después serian el ERP, las FAL. y las FAP. Muerto Guevara, la discusión posterior descarta la reiteración del modelo rural en Tucumán. Después de barajar. varios nombres se decide asumir la identidad peronista como foco urbano. En hileras sucesivas, se van con agregando en torno a Carlos Olmedo, ‘Jose” o “Germán”, joven carismático proveniente de una familia humilde, doble nacionalidad argentino-paraguaya que realizó estudios de epistemología y que ocupó cargos de Importancia en la Fundación Gillette. Aún sin firmar, el ‘ensayo” es el incendio de trece supermercados Minimax el 26 de junio de 1969 ante la visita al país de su propietario, Nelson Rockefeller. Después de Garín, sus principales operaciones fueron: ataque a la Guardia de Infantería en Córdoba, octubre de 1970; asalto al camión militar cargado de armas cortas, cuando el ‘Fede” Adjiman abatiría al teniente Azúa, el 24 de abril de 1971 en Pilar; copamientos de las comisarías de Virreyes y La Plata ese mismo año; ejecución del contraalmirante Emilio Berisso, el 28 de diciembre de 1972 en Buenos Aires; atracos a bancos en Don Torcuato, La Plata, San Justo, Berisso y Córdoba, secuestro de Darío Castel, de Coca Cola, para financiar la campaña electoral de 1973. Sus figuras principales se procuraron instrucción militar en Cuba aunque el “Manual de combate” inicial fue Rebelión en tierra santa del líder sionista Menahen Beguin, quien relatara el “terrorismo” judío contra el colonizador Ingles, previo a la fundación del Estado de Israel en 1949.

Fuerzas Armadas Peronistas (FAP, Peronismo de izquierda).

Recobradas del reves de Taco Ralo y haciendo suya la apostilla popular de que “Perón tendría que haber amasijado a todos los gorilas”, las FAP se consolidan como grupo armado peronista, acaso el más Importante hasta 1972. Agruparon militantes provenientes tanto de la derecha nacionalista (Movimiento Nacionalista revolucionario Tacuara) como de la izquierda, todos irnpactados por las revoluciones de Argelia y Cuba. Bruno Cambaren, Según sus documentos fundacionales, entendían que “a nivel de masas se experimentó que por el lado de los militares no hay salida, que por el lado de las elecciones tampoco, que por el lado de las grandes huelgas y las grandes movilizaciones, tampoco va. Es decir que todo eso puede servir pero dentro de una estrategia de conjunto”. Y que era necesario pelear con mayores perspectivas e “Ir conformando organizaciones que posibilitaran, en una guerra larga, el triunfo final, es decir la conquista del poder”. Sin embargo, con el tiempo, las diferencias los irán fracturando en múltiples disidencias. Sus fracciones se van uniendo a las restantes opciones de la cruzada guerrillera, al PB (Peronismo de Base), o a la “FAP nacional”, que se opuso a la campaña electoral del ‘73, descreída de la “vía electoral” Jose Luis Neil, Carlos Alberto Cande y Miguel Zabala Rodríguez fueron probablemente los cuadros más representativos del afluente de las FAP que irrigó Montoneros. Con coraje dieron cuenta de glorias y dramas.

Descamisados (Izquierda peronista).

Los Descamisados venían de otra cuna, la juventud demócrata cristiana, aunque también contaron entre sus fundadores con jóvenes del nacionalismo católico. Existieron en Buenos Aires, donde se insertan en el peronismo trabajando en villas y gremios, previo paso por la CGT de los Argentinos. Llegan a la lucha armada al frustrarse su incorporación a las FAP a raíz de las controversias internas que ya afligían a ese grupo. Aparecen públicamente en septiembre de 1970 con una proclama que difunden en un cine de La Tablada mientras se proyectaba la película “La hora de los hornos” donde Perón elogiaba la guerrilla. Volaron el Círculo Naval de Tigre, el yate “Biguá” del comandante en jefe de la Armada anclado en el río Luján, secuestraron contra pago de un millón de dólares de rescate al gerente general de General Electric, en San Isidro vaciaron la sucursal Florida del Banco de Galicia y contribuyeron para que las Organizaciones Armadas Peronistas (OAP) asaltaran un transportador de caudales de esa entidad financiera en San Justo. En el “foco” sólo perderán a Alicia Beatriz Camps, al estallarle una bomba que estaba arman do el 25 de septiembre de 1972. Algunos de sus jefes fueron Noberto Habbeger, Horacio Mendlzábal, Dardo Cabo, Osvaldo Sicardi, Oscar Degregorio y Fernando Saavedra Lamas. Los seis perecieron siendo montoneros, con quienes se habían fusionado a principios de 1973.

Organizaciones Armadas Peronistas (OAP, peronista de izquierda). 

“Para mí, la acción está siempre por sobre la concepción”, enseñaba Perón desde su Conducción política, hecha pública hacia 1971, texto que primaría en el acercamiento de los diferentes grupos peronistas. La primera operación conjunta reunió a FAR y Montoneros el 26 de julio de 1971 en Tucumán, cuando Martín Gras, Fernando Vaca Narvaja, José Carlos Coronel, Susana Lesgart y Luis Fernández Martínez Novillo dominaron al personal de la comisaría de Villa Mariano Moreno y se llevaron armamento.

El dia 29 de ese mismo julio de 1971 las FAP aportarían lo suyo a FAR y Montoneros con el “ajusticiamiento” del mayor Julio Ricardo Sanmartino, ex jefe de policía de Córdoba, organizador de grupos paramilitares y director de cárceles. En esa misma ciudad fracasarían el 3 de noviembre de ese año al intentar el secuestro de Luchino Revelli-Beaumont, directivo de FIAT.

No obstante la diversa ascendencia y ciertas diferencias tácticas, metodológicas y políticas que no vale la pena comentar, la práctica común fundirá las cuatro letras en tres, conformando en el correr de aquel año las Organizaciones Armadas Peronistas (CAP), instancia de acercamiento en la que se procesará la creación de la ‘organización político-militar Montoneros” ocurrida dos años más tarde.

Ejército Revolucionario del Pueblo (ERP, trotskista, guevarista).

La asunción del peronismo será el único punto de discordia que impedirá a las cobijar al bloque armado hegemonizado por el PRT-ERP; éste absorberá o extenderá su sombra sobre aquel espectro guerrillero que consideraba la experiencia justicialista como una rémora para el avance de los trabajadores y el pueblo tras sus intereses históricos.

Afirmaban la imposibilidad de “que el proletariado conquiste el poder político sin construir previamente y mediante la lucha armada el partido revolucionario formado por su vanguardia que lo dirigirá en su lucha contra el Estado burgués y su ejército. Tan sólo un partido marxista leninista podrá acaudillar y dirigir a la clase obrera en una auténtica lucha por la liberación nacional y social”. Los ataques a las comisarías 20 y 24 de Rosario, el secuestro en esa ciudad de Stanley Silvester, cónsul británico y gerente de la compañía Swift; la liberación de prisioneros de la penitenciaría de Villa Urquiza en Tucumán; el asalto al Banco Nacional de Desarrollo en Buenos Aires; el rapto y ejecución de Oberdán Sallustro, director general de Fiat Concord, y el desvalijamiento de blindados tran portadores de caudales en Yocsina y Escobar figuran entre sus operaciones más resonantes hasta el 11 de marzo de 1973.

Hacia 1979 el PRT/ERP se deshizo en pedazos. Quienes estudien su existencia —y en particular los que sustentan versiones conspirativas de la historia, esos catedráticos que endilgan “fascismo” a los Montoneros por la previa militancia de Fernando Abal Medina en Tacuara— es bueno que conozcan algunos hechos. Como que el principal animador del FRIP, núcleo originario del PRT/ERP, fue uno de los hermanos mayores del ‘Roby”, Francisco René, que había hecho sus primeras armas en política bajo la batuta de Juan Queraltó en la Alianza Libertadora Nacionalista, grupo de choque de la extrema derecha peronista. O también que ‘Joe” Baxer, asaltante del Policlínico Bancario en 1963 como “facho” del MNR Tacuara, no vaciló en ingresar al PRT/ERP y tampoco en dejarlo hacia 1972 con los ultratrotskistas de la “fracción roja”.

Finalmente el grupo más importante, el que fuera calificado como la segunda organización terrorista mundial en su tiempo: los Montoneros.

Montoneros (Izquierda peronista).

Los primigenios Montoneros irrumpieron con el “aramburazo”, idea del estudiante cordobés de medicina Emilio Angel Maza (y no iniciativa del general Francisco Imaz, ministro del Interior de la “morsa” Onganía, como decían ciertas fuentes). Las otras dos operaciones con que debían aparecer públicamente (copamiento de La Calera el 7 de julio de 1970 y de la cárcel militar de San Vicente, ambas en Córdoba) trastabillaron en la adversidad. A consecuencia de la primera fue abatido Maza, quien la dirigiera. Esas caídas anularon la “recuperación” de armamento que pensaban efectuar en la prisión castrense de San Vicente, cuyo nombre se inscribiría en la historia con otras letras, cuando un lustro después el general Menéndez abriera allí el campo de concentración de La Ribera.

Previo al advenimiento, los “proto” Montoneros habían desechado el establecimiento de un núcleo armado en la cuña boscosa chaco-santafesina; mantenían discusiones políticas medianamente organizadas desde 1968, fecha de un primer encuentro en las sierras de Córdoba de militantes oriundos de diferentes provincias. Varios de sus integrantes provenían de Buenos Aires; de la JOC (Juventud Obrera Católica), como Mario Firmenich y Gustavo Ramus; o independientes de izquierda, como Carlos Maguid, el “pata loca” Beláustegui o Carlos Raúl Capuano Martínez, estudiante de arquitectura de la Universidad de Córdoba, “exportado” a la Capital después de La Calera.

Varios de los miembros iniciales obtuvieron Instrucción militar en Cuba. Entre ellos, Norma Arrostito, Gustavo Lafleur y Fernando Abal Medina.

Todos hacían propio el pasado de violencia emprendido por el peronismo ante la agresión “gorila”. Se proponían “ir constituyendo el Movimiento Armado Peronista, que junto a otros grupos armados desarrollará la guerra popular para la toma del poder y la puesta en marcha del socialismo nacional, en el que se hagan realidad nuestras tres banderas: independencia económica, justicia social y soberanía política”.

A fin de “reconquistar el poder, para hacer posible el retorno de Perón y el pueblo al poder, tenemos que derrotar definitivamente al ejército de la oligarquía y el imperialismo. Para ello no bastan las movilizaciones, las huelgas. la lucha electoral, porque si bien todas las formas de lucha son legítimas. lo son encuadradas dentro de una estrategia de guerra popular ya que a un ejército sólo se 10 derrota con otro ejército”. Esa “guerra popular” debía “ser total, nacional y prolongada”, pues suponía “la destrucción del Estado capitalista y de su ejército”, “la emancipación del dominio extranjero, a la par que la reivindicación del pueblo argentino” y la formación de un “ejército popular, lo que implica tiempo para desarrollarlo y además debido a las características del ejército enemigo, al cual no es posible derrotar en un combate y sí, en cambio, desgastaría en la lucha a través del tiempo”.

Con ese objetivo robaron los bancos de San Jerónimo Norte y La Calera (dos veces), “desarmaron” policías, junto con las FAL liberaron presas políticas de la Cárcel Correccional de Mujeres en Buenos Aires, ocuparon la Casa de la Independencia en San Miguel de Tucumán y pusieron caños en distintos puntos del país.

El asesinato del General Pedro Eugenio Aramburu, un auténtico conspirador, fue la carta de presentación de esta facción. Escribió Juan Gasparini:

El regreso de Perón.

La dictadura de Lanusse abre otra vez el juego electoral y permite al peronismo participar. Héctor Cámpora ganó las elecciones de marzo de 1973, con la consigna “Cámpora al gobierno, Perón al poder”.  En su discurso inaugural expresó su sumisión total a la figura del líder exiliado.

El odontólogo Cámpora estuvo vinculado de forma estrecha con la facción más revolucionaria del peronismo, era una figura respetada por la izquierda peronista.

Finalmente Perón regresa con intenciones de asumir el poder. Fue el 20 de Junio de 1973 y en la zona del aeropuerto de Ezeiza se organiza un recepción que fue dominada en la zona del palco por sectores de derecha, mientras los grupos revolucionarios estaban encolumnados al frente.  El enfrentamiento fue intenso: 13 muertos y 365 heridos.

La tesis de Horacio Verbitsky en su libro Ezeiza, propone que la masacre fue premeditada para desplazar a Héctor Cámpora del poder.

Sostiene que, las diferencias ya eran insalvables entre la ultraderecha y la izquierda, cuando el 2 de junio de 1973, algunos días antes de la masacre, José Ignacio Rucci, secretario general de la CGT, declaró que estaban en contra de los imperialismos de izquierda. La derecha sindical comenzó a intentar mejorar posiciones en cargos públicos frente al otro sector, colocando a gente cercana a Rucci.

La polarización del peronismo era profunda. El hombre viejo y enfermo que descendió en la base militar de Morón no podía salvar ese abismo, conciliar las tendencias antagónicas que se mataban en su nombre.

"Los drogadictos, homosexuales y guerrilleros no pudieron triunfar, no tomaron el micrófono para difundir sus mentiras, no coparon el palco de Perón y Evita", sostuvo al cumplirse un mes del tiroteo Jorge Manuel Osinde, amigo y  encargado de seguridad de Perón.

Durante y después de Ezeiza, se evidenciaron las estructuras básicas que habían creado para la implementación del genocidio, fue el germen del gobierno de Isabel Perón y José López Rega, de la Triple A y del genocidio abierto en el país después del golpe de 1976.

“No se trató de una guerra entre bandos, se trató de una agresión fríamente planificada, un crimen de lesa humanidad producido deliberadamente como parte de una conspiración para derrocar al gobierno”

Este video nos traslada a ese momento:

Rucci, cerca de Perón, lejos de los Montoneros.

De su ola de crímenes, lo Montoneros exhiben también la muerte de José Ignacio Rucci, titular de la CGT y una figura cercana a Perón. Sucedió el 25 de setiembre de 1973. De esta manera intentaron demostrar su poder con un mensaje a la derecha peronista, acusando y condenando a Rucci por su supuesta responsabilidad en la masacre de Ezeiza.

Para muchos Rucci, dirigente oriundo de la provincia de Santa Fe, era quien protegía a Perón de José López Rega, su siniestro secretario. Su asesinato, llorado por Perón, dejó el camino abierto de la ultraderecha para dominar el gobierno y el país.

La "juventud maravillosa" del General Perón devino en los imberbes despedidos de la plaza por el líder. 

Fue el 1ro. de mayo de 1974. Alberto Amato escribió en Clarín:

Así fue ese acontecimiento histórico:

En la parte 3 de esta historia, la subversión y el terrorismo de estado en democracia, la debacle de los montoneros y su retorno al presente.

Fuentes consultadas:

"Historia de la tortura y el orden represivo en la Argentina", Ricardo Rodriguez Molas, EUDEBA ,1985.

"Montoneros, final de cuentas", Juan Gasparini, Punto Sur, 1988.

http://www.clarin.com/diario/2004/04/30/p-02201.htm

http://www.luchaarmada.com.ar/nota.asp?nota=2432

http://nuevoencuentro.com/decadadel70/?p=59

- So it was three projects this month, huh? All of the NAV? - she asked.

- No, it was one NAV, two of them were business intelligence ones.

- Ah, ok, so they are not business critical. - she concluded.

This clicked a switch in my head. That exactly was what I normally thought of business intelligence. It is reporting, scorecarding, analysis, dragging'n'dropping dimensions, playing with numbers... Not something that a company can't really go without. Or at the very least, not something that would cause a business to halt. At that, it's really not business critical, at least not from business continuity perspective.

But that take-it-for-granted way of thinking that I obviously had about business intelligence, which I only realized when I heard someone else express the same, challenged me. So, just for fun, and as a thought experiment, I decided to take an opposite position:

- Oh, but they are business critical.

- How come? - said she - It is just reporting, right? How can a report be business critical?

- A report as such probably can't, but report is there to serve a purpose. A business intelligence system is a decision support system. How critical is decision making for a company?

Thence it sprang.

At that very moment I asked myself the same question. How critical decision making really is? From a perspective of a typical ERP consultant, it is easy to say that ERP systems are critical. If your software has blocked, and a truck is waiting for a shipment note, and it is frozen fish it is delivering, there is a limited amount of time before your merchandise becomes unusable, and you can easily quantify, in monetary terms, how much does an ERP system downtime cost you.

- But how can you calculate a cost of a delayed decision? - she insisted - Finally, if a strategic decision is made an hour late, it doesn't change anything.

She almost made a point. But decisions aren't made at strategic level only. It's not only the top executives that make decisions - of course, if a company strategy comes an hour later than planned, it won't usually change a bit. But decisions are made at all levels. A doorman is deciding who to admit to a building, a truck driver is deciding which route to take, a material planner is deciding which exact interchangeable item to use for a process, a purchaser is deciding which purchasing order to give preference. Tons of operational decisions are brought at a snap, every day, everywhere, and most of them based on intuition, hunch, gut feeling, experience.

Business intelligence systems are there to replace all of these. Somehow, they are more reliable. Another Seth's post just supports me in this thinking. Sometimes, we do something, or decide something because we think the answer is obvious. When we crunch the numbers, we find out how wrong we really were. Business intelligence can fix this.

If it costs you more to use item A instead of item B to manufacture your finished products, how much does an hour of not deciding to swap really cost you? What if it costs the same, but products with component A have lower defect rate than those with component B, how much does it cost you then? What if you decided to change an inefficient route with a more efficient one? What if you decided to exchange your fast manufacturing equipment with even faster one, instead of changing two slow ones with only slightly faster ones? There are tons of similar what-ifs, at all levels, strategic, tactical and operational.

It's hard to get a business intelligence system to work efficiently on all these levels, but once you do, wouldn't your decisions be less costly? Wouldn't any costs related to bad decision making become more obvious?

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My take:

haha, how far-sighted! it really seems like drivers are going to pay for every road they use. there's ERP within ERP gantries, and now it's even spread to the housing estates. Some years ago, we have been having a falling birth rate and wasn't everyone really worried about that? Guess we're no longer worried, cos everywhere I look, there's a soon-to-be mother walking around.

so it's ok if there's ERP between 5pm to 10pm on the CTE going towards the north, because it seems our birth rates are already going up. it's ok if the husbands and wives dont meet till after 10pm cos everyone's avoiding the ERP. and what about ERP on the ECP from 6pm till 8pm towards the east? that's exactly family dinner time. so have a family life, but pay lots for it then. because whether you drive or take the public transport, you're just going to have to bear with the crowds and reach home all flustered and harried :D

oh and did i mention that petrol prices just went up yet again?

Khi nào cần đầu tư ERP?

Bản chất hệ thống ERP không phải là cái gì quá khổng lồ và phức tạp. Ngay trong những hệ thống hàng ngày của các DN, nếu luồng thông tin và quy trình tác nghiệp được thưc hiện xuyên suốt trên hệ thống máy tính thì đã có thể coi là một loại ERP rồi. Trên thực tế, khi việc tăng trưởng diễn ra quá nhanh, hoặc khi lãnh đạo DN bắt đầu lúng túng trong việc kiểm soát vì lượng thông tin cần xử lý quá nhiều thì họ bắt đầu tìm đến các hệ hỗ trợ như các phần mềm (PM) ERP. Tuy nhiên, do vấn đề chi phí nên thường các DN vừa và lớn mới nghĩ đến việc trang bị một hệ thống ERP. Do đó, để trả lời câu hỏi đã cần đầu tư ERP chưa, DN cần đánh giá mình đã ở trong 5 tình trạng sau hay chưa:

• DN bắt đầu có khối lượng giao dịch kinh doanh tăng nhanh, lượng hàng xuất kho và hóa đơn xuất tăng nhanh hơn việc nắm bắt thông tin để điều hành của lãnh đạo đơn vị. Các sai sót thường bắt đầu xảy ra ở các khâu nhập kho, xuất kho, giao hàng, nhầm lẫn thông tin giữa hóa đơn và hàng xuất... các khách hàng trung thành bắt đầu kêu nhiều hơn.

• DN bị canh tranh gay gắt, lợi nhuận giảm xuống và các yêu cầu về tiết kiệm chi phí, hợp lý hóa quy trình quản lý được đặt lên bàn của ban lãnh đạo DN.

• DN đang phát triển tốt, lợi nhuận cao và muốn mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh sang nhiều lĩnh vực khác.

• DN xuất khẩu hoặc muốn mở thị trường ra nước ngoài cũng như kết hợp với các đối tác quốc tế để hợp tác kinh doanh. Các khách hàng và đối tác đòi hỏi DN có mô hình quản lý tương thích theo thông lệ thế giới.

• DN đang hoạt động với bộ máy quản lý cồng kềnh, hiệu quả kém và đang trong quá trình tái cấu trúc cơ cấu quản lý.

Nếu DN thuộc các tình trạng trên thì việc đầu tư ERP có thể sẽ là một trong những giải pháp hữu hiệu giúp DN thoát khỏi các trạng thái khó khăn hiện tại để đạt được mục tiêu chiến lược của mình.

Chọn "chiếc áo" ERP vừa vặn

Quay trở lại câu chuyện về chi phí. Trong bối cảnh nền kinh tế đang có nhiều biến động hiện nay, ngân sách dành cho tin học thường bị cắt giảm và nhường chỗ cho các mục tiêu kinh doanh quan trọng khác. Chính vì vậy, việc lựa chọn ERP trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Ngay cả trong trường hợp DN có tiền, việc mua ERP cũng không bao giờ là câu hỏi dễ. Vấn đề chỉ là cách nhìn việc mua ERP là mua sắm đơn thuần hay là đầu tư lâu dài.

Việc đầu tư hiện nay của DN thường dừng lại theo mô hình hiện tại của DN nhiều hơn các định hướng lâu dài. Việc đầu tư ERP không thể một sớm một chiều nên không thể nói đầu tư ERP sẽ kết thúc khi DN bắt đầu tự vận hành hệ thống. Ví dụ một DN về sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng, trong 3-4 năm đầu họ cần tăng trưởng nên mục tiêu chính sẽ giải quyết các khâu liên quan tới bán hàng và tài chính với phương châm "có hàng đúng hạn và bán giành thị phần". Như vậy, các phân hệ về quản lý tài chính, quản lý kho và quản lý bán hàng sẽ được áp dụng. Sau 4 năm, họ sẽ tiếp tục quan tâm tới "phân tích và giảm thiểu tổn thất, chi phí, giảm giá thành …" nên các phân hệ quản lý sản xuất, phân tích tài chính, nhân sự, lương sẽ được đưa vào. Đồng thời, khi yếu tố công nghệ đã được xác lập là một yếu tố cạnh tranh thì việc kết nối hệ ERP với các dây chuyền sẽ được đặt ra như việc kết nối với ngân hàng, với dây chuyền các nhà cung ứng, các đại lý bán hàng...

Như vậy, để "chiếc áo" ERP không "quá chật" hay "quá rộng", vấn đề quan trọng là DN cần xác định được chiến lược phát triển của mình trong 5 năm, 10 năm nữa là thế nào, chứ không phải căn cứ trên mô hình hiện tại.

Nên đầu tư bao nhiêu cho ERP?

Khi có ý định trang bị hệ thống ERP, DN cần phải chuẩn bị nguồn ngân sách cho mình. Các DN đừng ngần ngại về giải pháp ERP ngoại hay ERP nội mà nên quan tâm đến chi phí tổng sở hữu (Total Cost of Ownership – TCO), chủ yếu bao gồm các khoản mục:

  • Chi phí bản quyền

  • Chi phí triển khai và chuyển giao hệ thống

  • Chi phí bảo hành và bảo trì hệ thống

  • Chi phí cho phần cứng và hạ tầng truyền thông

  • Chi phí nội bộ DN (các khoản phát sinh do thay đổi cấu trúc, tiền lương, tiền thưởng nhân viên, tiền làm thêm giờ ...)

  • Chi phí mở rộng và kết nối trong tương lai

Số liệu thống kê các dự án các DN Việt Nam đã triển khai ERP cho thấy chi phí từ 50.000 USD trở lên đến vài trăm nghìn hoặc hàng triệu USD cho các giai đoạn đầu tư ban đầu.

Có một cách nhìn khác là việc đầu tư trên doanh thu. Với các DN khỏe mạnh và đang muốn mở rộng sản xuất kinh doanh hoặc hợp tác quốc tế thì tỷ lệ đầu tư trong năm đầu cho hệ thống CNTT thường chiếm khoảng 3% tổng doanh th